Une organisation peut s’appréhender à trois niveaux différents, complémentaires et en interaction : (1) le cadre organisationnel qui permet d’accéder directement aux conditions de sa performance ; (2) les interactions entre les personnes ou groupes de personnes la composant qui constituent le niveau le plus pertinent pour comprendre son fonctionnement réel ; (3) le système de références communes qui peut s’apparenter à ses fondations et qui donc, seul, offre l’opportunité d’accéder à son identité.
Chaque niveau correspond à une réalité spécifique et, ce faisant, apporte un éclairage différent et des réponses complémentaires, notamment en matière de transformation.
Le cadre organisationnel
C’est un système composé de trois éléments en interaction : (1) un projet stratégique qui vise à déterminer, et éventuellement à expliciter, le but poursuivi et la manière de l’atteindre ; (2) une structure organisationnelle qui précise la répartition des rôles entre chacun et qui résulte de deux processus : la division du travail et la coordination des activités ; (3) un système de management qui caractérise et hiérarchise les leviers à actionner pour piloter les activités et animer les équipes.
Le cadre organisationnel, face émergée de « l’iceberg organisation », est délibéré. Sa fonction vise à rendre l’organisation plus performance, au double sens d’efficace et d’efficiente.
Un ensemble de personnes en interaction
N’oublions jamais qu’il y a organisation dès que plusieurs personnes se regroupent pour faire ensemble ce qu’aucune d’elles ne peut faire séparément. Une organisation, c’est donc, d’abord et avant tout, un ensemble de personnes, ou groupes de personnes, qui interagissent pour transformer des « inputs » en « outputs ».
Chemin faisant, elles se dotent d’un cadre organisationnel pour se faciliter la tâche. Le cadre organisationnel façonne les comportements, en particulier dans les entreprises qui développent la standardisation, mais le confondre avec l’organisation, c’est prendre la carte pour le territoire.
Les interactions entre personnes, que l’on peut représenter à partir d’un sociogramme, constituent le meilleur niveau pour appréhender le fonctionnement réel de l’organisation : les relations informelles, les jeux de pouvoir, les systèmes d’alliance et d’opposition,…
Un système de références communes
Après un minimum de temps passé à interagir, les personnes qui forment l’organisation produisent un système de références communes pour pouvoir « vivre » ensembles. On appelle couramment ce système de références culture d’entreprise.
Ces références, prises pour argent comptant et rarement explicitées, constituent le ciment de l’organisation qui se traduit par des règles de fonctionnement, moins décrétées par le « haut » que respectées par le « bas ». Ces références ont beaucoup plus à voir avec les valeurs dans les « murs » qu’avec les valeurs sur les « murs ».
On plonge là au cœur de l’identité d’une organisation, de ce qui fait que chaque organisation est unique et qu’elle forme un tout supérieur à la somme de ses parties.
Changement et transition
Dans un billet précédent, j’ai proposé d’appréhender les démarches de transformation des organisations autour de deux dimensions différentes et complémentaires : (1) le changement qui consiste à passer d’un état organisationnel à un autre ; (2) la transition qui consiste à créer une dynamique pour mettre l’organisation en mouvement.
Le cadre organisationnel est la porte d’entrée la plus naturelle et la plus pertinente en matière de changement. Changer consiste à modifier un ou plusieurs éléments du cadre organisationnel en prenant en considération les effets de système. En revanche, la transition nécessite d’appréhender l’organisation au niveau des interactions entre les personnes et, dans les transformations d’ampleur (là où il faut faire autrement et pas seulement plus et mieux de la même chose), de convoquer, à un moment où à un autre du processus, le système de références communes, c’est-à-dire la culture d’entreprise.
C’est dans l’action, et notamment la transformation, qu’on comprend que les trois niveaux organisationnels correspondent à des réalités plus complémentaires qu’opposées.
Bonjour,
Merci de votre analyse très pertinente, à tel point que je ne résiste pas à l’envie de faire le parallèle avec la typologie des décisions telle que la définissait Igor Ansoff dans “Stratégie du développement de l’entreprise” (Editions Hommes et Techniques) :
– Décisions stratégiques, mettant en jeu la ou les mission(s) de l’entreprise, ou de l’entité ;
– Décisions tactiques, mettant en jeu les moyens mis en oeuvre pour répondre aux exigences sous-tendues par les décisions stratégiques ;
– Décisions administratives, relatives aux modalités détaillées du fonctionnement du groupe.
Bien sûr, je simplifie largement la définition d’Igor Ansoff, qui mériterait sans doute d’autres développements…
Bonjour,
Je suis flatté de la comparaison à Igor Ansoff. En effet, on peut dire que le projet stratégique résulte de décisions stratégiques, la structure organisationnelle met en jeu les moyens et a donc à voir avec les décisions tactiques telles que définies par Ansoff et le système de management agence les décisions administratives.
[…] Les 3 niveaux organisationnels > le cadre organisationnel > l’ensemble de personnes en interaction > le système de références communes […]
l’importance des connaissances en comportement organisationnel varie t-elle en fonction du niveau hiérarchique d’un manager ? Svp aidez moi à comprendre car j’ai déjà compris. Que le DG ne voit que la partie visible de l’entreprise et ce qui sont sous lui qui découvre la partie invisible qui sont les attitudes les conflits de groupes la motivation les émotions que peut on conclure à ce sujet ?